Cambios en los equipos: Los cuatro secretos

Por Dino Zafirakos

Imagina que llevas varios años formando parte de un equipo. Ya has pasado por cuatro o cinco olas de cambios y, de nuevo, el líder del equipo llega este mes con una frase familiar: “Este va a ser el cambio definitivo. Este es el que marcará la diferencia. No como los demás — este sí.”

No puedes creértelo. ¿Otro cambio? ¿Qué se les habrá ocurrido ahora?

Esto ocurre en muchos equipos y se conoce como fatiga del cambio.

A nivel personal, las personas tendemos a experimentar resistencia a los cambios, por lo que imagina la resistencia que puede llegar a generarse cuando son varias las personas tienen que implementar un cambio juntas.

Sin embargo, hay una solución.

Hace unos años descubrí las Condiciones Básicas para un Cambio Exitoso de Margaret J. Wheatley, también llamadas en ocasiones Condiciones Básicas para un Cambio Sostenible:

Condición 1. Contexto: Se debe proporcionar nueva información sobre el cambio y todas las personas deben estar informadas sobre qué, quién, cuándo y dónde se producirá el cambio.

Condición 2. Propósito: Todos los miembros del equipo deben compartir un propósito común sobre el cambio.

Condición 3. Participación: Cada miembro del equipo debe poder aportar sus ideas y perspectivas sobre el cambio y acerca de cómo se va a llevar a cabo.

Condición 4. Decisiones: Cada persona debería entender cómo se usará su aportación y sugerencias, y cómo se tomarán las decisiones finales.

Cuando estas condiciones no se cumplen, las consecuencias pueden ser decepcionantes, tal y como muestran las respuestas en las encuestas de clima laboral de muchas empresas.

“Por favor, danos tu opinión; tu opinión cuenta; tu opinión es fundamental para nosotros.” Los empleados rellenan la encuesta y nunca vuelven a saber nada al respecto. No se hace ningún cambio y nadie explica de qué forma se tendrán en cuenta sus respuestas.

Un año después llega otra encuesta: “Por favor, danos tu opinión, es fundamental para nosotros…”

Ahora imagina la diferencia si se les dijera: “Por favor, rellena esta encuesta. Con todos los comentarios prepararemos un informe que compartiremos con todo el equipo. A partir de ahí, haremos un seguimiento cada dos semanas para comprobar que se está implementando…”

Y lo más importante: cumplir con lo prometido. Así se cumplen las condiciones de Wheatley para el cambio.

Cuando un líder intenta implementar un cambio en su equipo y no lo consigue, conviene plantearse las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles de las cuatro condiciones anteriores se cumplieron y cuáles no?
• ¿Qué se puede hacer para cubrir las condiciones que faltan?

El coaching de equipos es un enfoque ideal para acompañar los procesos de cambio, tanto si ya están ocurriendo como si se vislumbran en el horizonte.

Y, al fin y al cabo, ¿qué es un conflicto sino una señal de que un cambio quiere ocurrir? Los conflictos suelen aparecer como indicador de que hay asuntos de fondo que necesitan abordarse, señalando que es necesario realizar algún cambio.

Los cambios pueden ser muy marcados —como la implementación de un nuevo plan de objetivos— o muy sutiles —como retomar una conversación pendiente que ha sido pospuesta. Cada uno requiere una atención específica y consciente.

Avanza con sabiduría y abraza los cambios.

Dino Zafirakos es líder facultativo de CRR Global, Coach Ejecutivo y Coach de Sistemas Internacional.

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ORSC es un modelo desarrollado por CRR Global, referencia internacional en coaching de equipos y sistemas relacionales. La metodología ORSC va más allá de la relación con uno mismo y con los demás: se desplaza hacia la relación con el grupo, el equipo o sistema.

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