Por qué los equipos inteligentes dudan

Por Dino Zafirakos

Durante las últimas dos décadas he observado repetirse el mismo patrón en equipos directivos de sectores muy distintos.

Personas brillantes. Sólida experiencia. Buenas intenciones.

Y aun así, las decisiones se bloquean. Todo avanza con lentitud.

Las mismas conversaciones reaparecen una y otra vez, año tras año, con palabras diferentes, pero con el mismo resultado.

Y entonces surgen las explicaciones habituales:

• Falta de confianza
• Falta de alineamiento
• Resistencia al cambio

Estas explicaciones no son incorrectas.

Simplemente están incompletas.

Lo que suele faltar es comprender la economía política del equipo.

La disfunción suele ser una respuesta racional

La mayoría de los equipos directivos no son disfuncionales desde un punto de vista psicológico.

Son adaptativos.

Se adaptan a:

• Las estructuras de incentivos
• El riesgo para la carrera profesional
• Las expectativas de los stakeholders
• Las dinámicas de poder
• Las reglas no escritas sobre qué es seguro decir y qué no

Cuando estas fuerzas se pasan por alto, los equipos hacen exactamente lo que tiene sentido: protegerse.

No como individuos, sino como sistema.

Lo que parece evitación suele ser, en realidad, una forma de autopreservación colectiva.

Los stakeholders invisibles que también están presentes

En muchos equipos directivos, las influencias más poderosas ni siquiera están presentes físicamente.

• Un antiguo CEO cuya sombra sigue condicionando las decisiones.
• Un miembro del comité de dirección al que nadie quiere decepcionar.
• El mercado.
• El contexto geopolítico internacional.
• La última ronda de despidos.
• El sistema de bonus.

No son metáforas. Son realidades operativas.

Los equipos negocian constantemente con estos actores invisibles, aunque casi nunca lo hagan de forma explícita.

Así, el lenguaje se vuelve prudente y las decisiones se diseñan para poder revertirse.

Todo el mundo parece razonable, pero nada termina de avanzar.

Por qué el alineamiento no genera movimiento

Esta es una de las razones por las que tantas iniciativas de alineamiento terminan decepcionando.

El alineamiento parte de varias suposiciones:

• Que todas las voces relevantes están presentes.
• Que los riesgos están adecuadamente gestionados.
• Que hablar con franqueza no tiene costes ocultos.

En la práctica, suele ocurrir justo lo contrario.

Cuando las verdaderas limitaciones son políticas o económicas, el alineamiento produce una parálisis impecable.

El equipo llega a un acuerdo y, después, espera.

La seguridad psicológica tiene límites

La seguridad psicológica es importante.

Pero no está por encima de la seguridad profesional.

Cuando decir la verdad puede afectar a la propia carrera, el sistema aprende a ser inteligente… quedándose en silencio.

No porque los líderes carezcan de valentía, sino porque el coste de esa valentía no se reparte por igual.

Mientras esa realidad no se reconozca, ningún entrenamiento en habilidades conversacionales cambiará el comportamiento del equipo.

Lo que realmente transforma a un equipo

Los equipos no cambian porque adquieran una mayor comprensión.

Cambian cuando:

• Se nombran los stakeholders invisibles.
• Se hacen visibles los incentivos.
• Se redistribuyen los riesgos.
• Las dinámicas de poder pueden ponerse sobre la mesa.

No se trata únicamente de una intervención relacional. Es una intervención estructural.

Y no puede acelerarse, moralizarse ni resolverse simplemente con herramientas.

Una pregunta diferente

En lugar de preguntarnos: “¿Por qué este equipo no consigue comprometerse?”

Quizá sea más útil preguntarnos: “¿Qué está protegiendo este equipo y de quién?”

Esa pregunta cambia por completo la naturaleza del trabajo.

Desplaza el desarrollo del liderazgo desde la psicología hacia la realidad.

La mayoría de los equipos no fracasan por falta de confianza. Fracasan porque están respondiendo de forma inteligente a un sistema que recompensa la cautela.

Mientras no estemos dispuestos a mirar de frente la economía política del liderazgo, seguiremos diagnosticando problemas de valentía cuando, en realidad, estamos ante problemas del sistema.

Dino Zafirakos es Faculty Leader de CRR Global y Coach de Sistemas Organizacionales y Relacionales ORSC™ con décadas de experiencia a nivel global acompañando a líderes, equipos y organizaciones a navegar la complejidad a través de un enfoque sistémico.

Coaching de Equipos y Sistemas Relacionales ORSC™

El programa Organizational & Relationship Systems Coaching (ORSC™), acreditado por la International Coaching Federation, desarrolla habilidades y herramientas sistémicas que incrementan la competencia de los líderes a la hora de generar impacto en los equipos y las organizaciones a las que sirven.

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