Lidérate a ti mismo
Liderazgo y autoconocimiento.
Al aceptar las ideas, razones o preferencias de los demás, muchos de nosotros sentimos como si perdiéramos algo, como si disminuyera nuestro estatus, y nuestra respuesta natural es posicionarnos en contra, luchar contra sus razones, a veces incluso a sabiendas de no estar en lo cierto.
En el trabajo, nuestro colaborador directo o nuestro jefe sugieren un procedimiento diferente al que nosotros dábamos por establecido y, sin analizar las razones, lo descartamos. Encontramos con facilidad los argumentos que justifiquen nuestra negativa y la mayoría de las veces, convencemos. Nuestra Tendencia Condicionada nos proporciona también la rapidez mental y locuacidad necesarias para ello.
En nuestra vida social/familiar, nuestros amigos o nuestra pareja nos proponen un restaurante a la hora de ir a cenar. Inmediatamente tenemos una idea mejor. Otro restaurante que “sabemos que les gustará más”. Manipulamos, si es necesario. No podemos decir que sí, tenemos que salirnos con la nuestra. Prevalece nuestra necesidad de control por encima de la oportunidad de dar espacio a algo distinto.
Somos los que, como patrón adaptativo, nos organizamos estratégicamente “a la contra”.
Otros nos sumamos con facilidad a una idea ofrecida por alguien mas, a una opinión, a una propuesta. Decimos sí incluso antes de haber escuchado la totalidad de su argumento, impacientes por sumarnos y complacer, deseando ser aceptados y queridos. Accedemos, incluso cuando esa aceptación puede implicar un sobreesfuerzo adicional. Somos incapaces de negarnos a permanecer una hora más en la oficina cuando nos lo pide un compañero o lo requiere una tarea urgente y acabamos asumiendo obligaciones y responsabilidades que corresponden a otros. Necesitamos ser manifiestamente queridos y aceptados. Prevalece esa necesidad incluso a nuestro propio interés. No podemos decir no y nuestra contribución, nuestras ideas o deseos, rara vez acaban imponiéndose o son reconocidas como nuestras.
Somos los que, como patrón adaptativo, nos organizamos estratégicamente “a favor”.
Por último estamos los que evitamos la confrontación, escapando incluso físicamente. Ante cualquier situación difícil o conversación seria, encontramos el subterfugio perfecto para no estar del todo. Entramos a una reunión con el teléfono móvil en la mano y estamos con un pie prácticamente fuera de la sala todo el tiempo. Tenemos siempre un chiste que desvíe la atención, preparado para los momentos críticos. Retrasamos tomar decisiones significativas en el trabajo o en la familia hasta que las situaciones “se resuelven por sí mismas”. Eludimos las reuniones de vecinos y nos engañamos diciéndonos que somos nosotros los que elegimos con quién queremos estar aunque, no estando, los otros acaban tomando decisiones que nos afectan y pueden ser opuestas a nuestros intereses.
Prevalece nuestra necesidad de mantenernos al margen, de no tomar responsabilidades ni partido y con ello cedemos nuestro espacio de decisión o defraudamos las expectativas depositadas en nosotros. Somos incapaces de decir sí o no.
Somos los que, como patrón adaptativo, nos organizamos estratégicamente “a la fuga”.
Estas tendencias condicionadas (a la contra, a favor y a la fuga), identificadas por el Dr. Richard Strozzi-Heckler y exploradas en los programas de desarrollo del liderazgo impartidos por Strozzi Institute de California y a través de Green Light GO en Europa, forman parte de quien somos y constituyen la respuesta adaptativa que nuestro sistema nervioso autónomo ha desarrollado para movernos hacia la seguridad frente a cualquier situación que nuestro sistema nervioso interprete como amenaza o desafío.
Por supuesto, existe diferencia entre “dar un codazo” para llevar la voz cantante y ser un tirano. Entre tener siempre preparada una palabra amable y desarrollar una actitud de sumisión permanente, o entre despistarse intencionadamente para saltarse algunos compromisos y negarse radicalmente a asumirlos.
Hablamos de Tendencias entorno a las cuales organizamos nuestra personalidad y que difícilmente pueden ser optimizadas desde nuestro cerebro cognitivo. Su oportunidad o inoportunidad es lo que marcaría si son funcionales o no, pero incluso la ponderación de la respuesta parece difícil que se pueda llegar a regular a través de un proceso cognitivo. Como señala el Dr. Stephen Porges, profesor del departamento de Psiquiatría y Director del Brain-Body center de la universidad de Illinois en Chicago, autor de la Teoría Polivagal, que explica este trabajo desde la neurociencia:
“Antes de que nuestro cerebro interprete un incidente que suponga un desafío para nuestra seguridad, nuestro sistema nervioso autónomo ya ha analizado y elaborado una respuesta”.
S.Porges
Teoría polivagal
Es decir, nuestra Tendencia Condicionada “elige por nosotros” y si ocupamos posiciones de liderazgo esto va a tener un impacto.
Por ejemplo, Desde muy antiguo hemos depositado la responsabilidad de liderar ejércitos, países o, más recientemente, organizaciones, en personas con patrones de respuesta “A la contra”. Muy buenos en control, gestión de recursos y defensa de las delimitaciones e intereses, se enfrentan con peores resultados al reto de un mundo cambiante e hiper conectado en el que la principal ventaja competitiva es, más que nunca, la innovación.
Fomentar la intraemprendeduría, incentivar la creatividad y retener el talento, supondrán un verdadero reto para un líder cuyo patrón de respuesta esté organizado “a la contra” que no haya aprendido a regular su sistema nervioso y a desarrollar mecanismos de evitación de su Tendencia Condicionada cuando sea necesario.
Lo mismo sucederá con aquel líder cuya Tendencia Condicionada sea posicionarse “a favor” y carezca de la capacidad de generar una acción diferente a la que le llevaría la primera respuesta de su sistema nervioso autónomo. Dará mucho espacio a la contribución individual, a la aportación y las ideas externas pero también cederá fácilmente ante propuestas y soluciones, sin estar plenamente convencido. Tendrá negociaciones fáciles con las que hará amigos, pero le resultará difícil conciliar los resultados de éstas con los objetivos.
Y el que reacciona “a la fuga””, sin haber desarrollado la capacidad de actuar de forma diferente a su Tendencia Condicionada, puede que genere equipos deslavazados que sufrirían las consecuencias de la falta de comunicación y de claridad en los objetivos y procedimientos. Equipos o grupos humanos faltos de propósito y con poca involucración personal.
Conócete a ti mismo
Esta era la única frase visible, cincelada en el dintel de la puerta de entrada del Oráculo de Delfos, uno de los grandes centros de adivinación y pronóstico de la antigüedad clásica. El conocimiento de la propia Tendencia Condicionada, la sensación, la emoción y la acción subsiguiente, tal como se produce a tiempo real, es el paso previo y fundamental del programa de desarrollo del liderazgo en acción “Embodied Leadership” del Instituto Strozzi.
Solamente después de haber mapeado lo que sucede y dónde sucede para que actuemos de un determinado modo, estaremos preparados para elegir llevar a cabo nuevas acciones y ser capaces de ampliar nuestro rango de respuesta, a tiempo real.
Para conseguirlo,
- Desarrollaremos en el Dojo ( lugar de entrenamiento) prácticas de impacto que nos facilitarán la autoobservación y evaluación de nuestra Tendencia Condicionada.
- Indagaremos nuestro SI y nuestro NO desde la aceptación y desde el rechazo, como actos esenciales de liderazgo y junto a ello, las narrativas internas que sostienen nuestras convicciones y anhelos.
- Estudiaremos los elementos necesarios para la evaluación y autoevaluación somática desde las tres dimensiones de nuestra anatomía (longitud, anchura y profundidad) y cómo se relacionan con las necesidades fundamentales del ser humano (dignidad, pertenencia y seguridad).
- Declararemos nuestra cuarta dimensión somática: nuestro propósito.
El próximo módulo “Embodied Transformation” de 4 días de duración que se impartirá en Europa tendrá lugar del 30 del septiembre al 2 de octubre en formato residencial, en la Masía histórica Can Julià.
Sergio Blancafort.
Responsable académico GLG.
